lunes, 30 de diciembre de 2013

SOBRE EL ACCIONARIADO Y EL LARGO PLAZO


Admiro mucho a la gente que es emprendedora, y que muchas veces, hipotecando sus viviendas y/u otros bienes, han apostado por un negocio concreto convirtiéndolo en una empresa de éxito.

Creo no obstante, que de la misma forma que tienen visión para crear negocios, deberían tenerla para saber cuando tienen que salir de los mismos. Hay personas que tienen la visión y el empuje necesarios para crear nuevos negocios, pero sin embargo, no son buenos gestores.

Bajo mi punto de vista, en la mayoría de los casos, cuando la propiedad de la empresa trabaja en esta, debería liderar el proyecto empresarial. Si no es así, es decir, hay un Director externo, lo ideal sería que la propiedad no estuviera trabajando en la empresa. Si esto no puede ser, habría que marcar muy claros los límites y el grado de libertad de actuación que se le va a dar al Director, para que este pueda trabajar en el corto, el medio y el largo plazo.

Muchas de las decisiones que tomamos en una empresa son a medio-largo plazo, y estas pueden ser no entendidas o compartidas por el accionariado en el caso en el que el Director y la propiedad trabajen conjuntamente en la empresa. Sin embargo, es imprescindible tomarlas por la propia supervivencia de la empresa, a pesar de que el resultado no sea a corto plazo.




sábado, 28 de diciembre de 2013

SER EL MEJOR, PERO EN LO TUYO

Tienes que ser el mejor, pero haciendo tu trabajo, no el de los demás. Esto que es de perogrullo, no es algo que siempre se cumpla. La empresa te paga para que realices unas funciones determinadas, no otras o las de otros. En mi caso, yo tengo que ser el mejor gerente posible, pero no el mejor financiero, ni el mejor Director de calidad, de compras, o de producción...

Para solucionar esto, hay que tener un buen equipo, el mejor equipo que se pueda permitir tu empresa, y hay que dar total autonomía a tu gente. Con ello conseguiremos:

1. Que se desarrolle cada uno de ellos.
2. Que desarrollen la empresa (a la vez que ellos se desarrollan).
3. Que el responsable del equipo pueda realizar su trabajo.

Tienes que buscar gente mucho mejor que tu para cada área de la empresa (expertos). Delega en ellos, y dales el poder de decisión absoluto en su área. Dales apoyo, y que te sientan cercano, pero siendo la responsabilidad de su area suya.

En mi experiencia tengo, el haberme incorporado a una empresa como gerente en la que tenía que decidir en todo. Si una pieza era buena o mala, si un precio de compra era alto o adecuado, qué se hacía en producción....
Hacía y decidía muchas cosas, pero no las que tenía que hacer y sobre las que tenía que decidir. 
El camino fue largo, pero hay que recorrerlo. Crear un equipo de gente profesional (lo decía antes, los mejores posibles), y empezar a aportar valor en aquello para lo que tú has sido contratado.



!En una organización cada uno debe saber cuál es su pieza, conocerla bien, y colocarla!

jueves, 26 de diciembre de 2013

LA APORTACIÓN DE VALOR


Solo continuamos en el mercado si somos capaces de proporcionar algo (producto o servicio) que genere un valor a aquel que lo compra (cliente). A mayor generación de valor, más opciones para que te compren o para poder vender (a precios acordes al valor generado).

Vivimos en una zona en la que no podemos competir por precio, con lo que debemos buscar la aportación de valor en otras áreas. Hay muchas empresas que no se plantean éste tema, y finalmente terminan cerrando. Rara vez el mercado da un vuelco tal que te quedes fuera del mismo de la noche al día (salto disruptivo). Normalmente, el mercado va dando avisos, y tenemos que ser capaces de leerlos para poder reorientarnos.

Se puede generar valor de muchas maneras, y no tiene porqué estar centrado exclusivamente en el producto. Se puede generar valor en la relación con el cliente, en el apoyo técnico que se le da, en la solución que se le da al cliente cuando éste tiene un problema, en la calidad del producto que se suministra,…

Las empresas deberíamos cuestionarnos si realmente las cosas nuevas (productos y servicios) que queremos implantar o las que ya hacemos, aportan valor al mercado. Contestar a la pregunta “y esto, ¿aporta valor al mercado?

Algo que leí hace algún tiempo, pero que se me quedó marcado, es el tener claro el momento en el cual se produce el valor. Me explico con un par de ejemplos; si contratamos una consultoría muy buena, y trabajando conjuntamente diseñamos un plan fantástico, estará muy bien, pero sirve para poco. El verdadero valor se genera en el momento en que implantamos ese plan. Análogo para las reuniones. Podemos realizar muchas reuniones fantásticas, y establecer muchas acciones, pero realmente, generamos valor cuando llevamos esas acciones a la práctica.

Como hemos oído tantas veces: “El cliente siempre tiene la razón
La verdad es que no la tiene siempre, y hay que defender nuestra posición cuando hay que defenderla, pero lo que sí es cierto, es que solo te comprará si lo que adquiere le genera un valor mayor de lo que ha pagado por ello.

lunes, 23 de diciembre de 2013

LA COHERENCIA EN EL MENSAJE Y EL MOMENTO APROPIADO

Hace un par de días vi el anuncio de Navidad de Campofrio “Hazte extranjero”. Lo cuelgo a continuación: 

Hoy viene en prensa la siguiente noticia: “La mexicana Sigma y la china Shuanghui controlarán campofrio”). 

http://elpais.com/economia/2013/12/23/actualidad/1387792647_106070.html


LA COHERENCIA
Decimos una cosa y hacemos otra. No hay coherencia en nuestros mensajes, y perdemos credibilidad. La comunicación no es solamente lo que se dice, es también lo que se hace.



EL MOMENTO APROPIADO 
Siempre hay que cuestionarse si es el momento apropiado para llevar a la acción eso que queremos hacer. A veces hay que echar atrás y esperar que llegue el momento idóneo, otras, simplemente, hay que echarse atrás y no hacer lo que se tenía previsto hacer, ya que no se dan las circunstancias para poder llevarlo a cabo.

Siempre es aconsejable medir la reacción que producirá la acción en un momento determinado, y prepararse en los diferentes escenarios.

domingo, 22 de diciembre de 2013

SEPARACIÓN OFICINAS Y PLANTA

En la mayoría de las empresas industriales hay un muro invisible que separa al personal de oficinas del personal de planta.
Cuento a continuación un ejercicio que he realizado en la última reunión trimestral de este año, el 19 de diciembre:
1. Preparo la sala: Coloco las mesas enfrentadas. Creo dos bandos claros. En un lado pongo sobre la mesa y en la pared un cartel naranja que especifica OFICINAS. En el otro lo mismo, pero el cartel dice PLANTA






2. Voy a las sala a las 13h30, hora en que empezamos. Como era de esperar, los de oficinas están en un lado y los de produccion en el otro. 






3. Proyecto la imagen de dos monjes llevando a una mujer y les cuento el siguiente cuento: 


Dos jóvenes monjes salieron por primera vez de su monasterio para realizar un viaje.
Su mentor los advirtió de los peligros del mundo y especialmente les previno para que evitaran el contacto con mujeres dada su juventud e inexperiencia.
Cerca del vado de un río escucharon los lamentos de alguien pidiendo ayuda.
Uno de los monjes se acercó a unos matorrales y vio a una mujer herida y desnuda.
El monje la cargó en brazos y cruzó con ella el río hasta llevarla a un pueblo cercano en el que la asistieron.
Durante este recorrido el otro monje no paró de recriminarlo. Una vez que salieron de aquel pueblo y reemprendieron la marcha las recriminaciones no cesaron.
- ¡Has llevado a una mujer en brazos ¡ ¡ Y además estaba desnuda ! ¡El mentor nos advirtió de que ni siquiera nos acercásemos a ellas y tú la has cargado en brazos!
Y así continuó durante varias leguas hasta que el monje compasivo se cansó de escucharlo y le contestó.
- Yo solté a la mujer cuando llegamos al pueblo, pero tú aun la llevas encima. 

4. Después lanzo el mensaje: hay mucha gente que tiende a refugiarse siempre en el pasado. Gente rencorosa, que no olvida ni siquiera los detalles. Tenemos que dejar descansar a la memoria.


Siempre ha habido un muro invisible entre oficinas y planta, fundamentalmente construido por la gente de planta. Yo, personalmente, no veo el muro, no hago distinción entre las personas de oficinas y planta. Somos todos trabajadores de Hidro Rubber. A continuación le pido que se levanten y que pongamos las mesas como siempre y nos mezclemos.

5. En enero entregaremos con la Comunicación nómina de diciembre un folio con el cuento y las fotos que saqué (refuerzo).

jueves, 19 de diciembre de 2013

HERRAMIENTA: EL "SÍ, QUIERO!"

Lanzamos un tema a la organización sobre el que trabajar. Se especifica un objetivo, horas de trabajo estimadas y fecha de finalización. En ocasiones, si es necesario, un presupuesto. Se coloca un folio en los tablones (planta y oficinas), para que se apunte el que quiera colaborar (involucrarse en ese tema).
Lo hacemos con el objetivo de mezclar a la gente, oficias y planta, y para trabajar en equipo en algo diferente al día a día. 

El equipo trabajar en horario laboral.

Este año, hemos lanzado seis. Un ejemplo:

Se apuntan a este "sí quiero!": adjunto de compras, dos administrativos, contabilidad y un operario.

El resultado:
Un kit de supervivencia: Una mochila, una linterna, una manta, un calendario de la empresa, turrón, un vale para un desayuno continental, una botella de vino, una capa para la lluvia. 




Recomendaciones del kit de supervivencia


GRANDE!: Muy buenas recomendaciones del kit de supervivencia para empezar el 2014 con energía!

martes, 17 de diciembre de 2013

LA FORMACIÓN

Bajo mi punto de vista, una empresa no debe hacer formación con perspectiva anual. El plan de formación, al igual que la estrategia debería tener un horizonte de 3 o 5 años. Es decir, debiéramos trabajar bien los conceptos sobre los que nos queremos desarrollar, y realizar formaciones a medio-largo plazo.
En más de una ocasión me ha sucedido que alguien detecta una necesidad un año, no ha podido acudir al curso externo por que no había suficiente gente y no lo ha hecho ese año. Sin haber cubierto esa necesidad internamente en la empresa, cuando solicitas las necesidades del próximo año, esa necesidad del año anterior no está. ¿Cómo puede ser esto?
He aprendido que es muy importante definir bien la necesidad. Muchas veces hablamos de una acción de formación genérica, que no cubre la verdadera necesidad.
El ejemplo claro es la formación en liderazgo. El liderazgo en cada organización es diferente. Un curso genérico sobre liderazgo solo sirve para tener conocimientos generales sobre la materia, normalmente poco aplicables. Es mucho mejor definir el liderazgo en tu organización en 3 conceptos, y trabajar las habilidades necesarias. Si por ejemplo, una de ellas es la comunicación, deberíamos establecer un plan de acción sobre esta materia a medio- largo plazo. Nivel que se tiene, nivel que se desea adquirir y plan de acción a 3 años, por ejemplo.
Parte de la formación puede ser externa, pero no debemos olvidar la formación interna, a mi juicio, importantísima. Se aprende con la práctica, y la empresa es un lugar ideal para practicar.


Dejo aqui el videoCV de Luis Castro. En su dia me impactó.

domingo, 15 de diciembre de 2013

EL DESARROLLO CONTINUADO

Hace un par de meses estaba volando de Bérgamo a Zaragoza, y a mi izquierda se encontraba un hombre que andaría sobre los 60 años. Estaba leyendo un libro de ventas, que yo ya había leído (por cierto muy malo), y luego pasó a un libro de ejercicios de inglés. El mensaje que transmitía era muy claro: LA NECESIDAD DE FORMARSE CONSTANTEMENTE, A CUALQUIER EDAD, EN CUALQUIER MOMENTO Y EN CUALQUIER LUGAR.
Desarrollarse de forma continuada es imprescindible. Una persona que no lo hace en 5 años, tiene un valor de mercado de hace 5 años. Está OBSOLETA, y cuando más tiempo pase así, peor.
A tu alrededor, la gente se mueve rápida y constantemente, porque el mercado hoy lo exige.
Desarrollarse es leer sobre lo que trabajas y sobre lo que no trabajas, observar, visitar otras empresas, acudir a jornadas (si, aunque sean de 19 a 21h30), recibir cursos de formación, aprender lo mejor de los que te rodean, cambiar de trabajo... y muchas cosas más. En definitiva, es tener una actitud de superación diaria.
Hace algún tiempo leía un libro que decía que en la búsqueda de empleo lo importante no es mandar curriculums a 80.000 empresas. Lo verdaderamente importante es lo que has estado haciendo hasta que has tenido la necesidad de buscar empleo. Es decir, el desarrollo que has realizado en tí para tener empleabilidad hasta que se ha dado esa circunstancia.



viernes, 13 de diciembre de 2013

RECONOCIMIENTO

Esta semana ha sido muy especial para mi.
Como empresa, hemos recibido el premio Cámara Navarra a la innovación por gestión y el Sello Reconcilia (Reconocimiento externo).
En lo personal, ayer en la cena de empresa, la plantilla me reconoció el esfuerzo realizado este año, y me dió fuerzas y ánimos para el año que viene (Reconocimiento interno).
Lo primero se agradece y hace mucha ilusión, lo segundo llega más adentro.






LA COMUNICACIÓN

Un único mensaje (si es posible. Si hay más, que refuercen al único mensaje).
Hazlo inolvidable (o lo cuentas de forma memorable o haces participar)
Como ejemplo: Entrega de Premios Cámara Navarra 2013

















DINÁMICA DEL NORTE CON TODOS LOS ASISTENTES
Detrás de Enrique Maya y Joaquín Arbeloa, y de izda a dcha, Alberto Jiménez, Yolanda Barcina, Alberto y Antonio Catalán, Javier Taberna y Lourdes Goicoechea, entre otros.

sábado, 7 de diciembre de 2013

LA ESTRATEGIA

Es una de las claves de cualquier organización, y muchas empresas no la hacen, o la hacen mal.
La mayorÍa de las empresas se centran exclusivamente en lo cuantitativo, siendo igual de importante lo cualitativo. No se debe analizar exclusivamente EL NEGOCIO (el ¿qué hacemos?), tenemos que cuestionarnos tambien EL MODELO (el ¿cómo lo hacemos?) y EL EQUIPO (el ¿con quien lo hacemos?). En definitiva, en una estrategia debieramos trabajar a qué destino vamos, por qué camino queremos llegar, y con quíen hacemos el viaje). Hay que trabajar los 3 ejes.

Algo que he aprendido es que la mayoría de los consultores dejan de aportar al tercer año que están en la empresa. Concretamente en estrategia, lo que hago es trabajar con un consultor cada 3 años. Es decir, un año me apoyo en consultor, y los 2 siguientes lidero yo el proceso de reflexión, pero al tercer año, el consultor debe ser otro. De lo contrario, nos conocerá a todos, sabrá qué producimos, hacia dónde vamos.... No nos cuestionaremos todo desde el inicio.

Personalmente creo que hay que escapar del método de misión, visión, valores, DAFO, mapa estratégico y cuadro de mandos integral. Del proceso de 3 meses, que viene "encajado" por alguien de fuera. Creo que hay que buscar algo que nos ayude a reflexionar de forma constante y diferente.

Soy contrario al seguimiento minucioso y a la obsesión por el dato. La estrategia es a medio-largo plazo. Es saber si estoy en el camino correcto, y si avanzo en el tiempo en la dirección deseada, y no medir cada kilometro de avance.



viernes, 6 de diciembre de 2013

EL DIA DE LA INNOVACIÓN

Hablo sobre nuestro modelo en el día de la innovación en Madrid con Actitud Creativa (28/11/2013). Gracias Uxue Ibarrola por llevarme!  :-)


jueves, 5 de diciembre de 2013

THE STARTING POINT

Empezamos, y para ello me presento:
Jon Angulo, 42 años, casado y con 2 hijos.
Ingeniero Superior y MBA,  a pesar de ello, utilizo mucho el lado derecho del cerebro
16 años de experiencia profesional especialmente en cambio de modelo organizacional, de jerárquico a modelo basado en personas.
Trabajo como Gerente en Hidro Rubber, empresa que fabrica piezas técnicas de caucho para el sector de automoción.
Si quieres saber más sobre mi, buscame en Linkedin.
Entre mis aficiones estan el surf, nadar y leer.
Reconocimientos en Hidro Rubber: Premio Aedipe Navavarra a la empresa que mejor gestiona las personas en Navarra + Premio Camara Navarra a la innovacion en la gestion de personas + Sello Reconcilia.
Mi objetivo en este blog: Compartir la experiencia adquirida en cambio organizacional; de un modelo jerarquico a uno basado en las personas.


miércoles, 20 de noviembre de 2013

Genealogías de un crimen



Tras conocer la muerte de su hijo, Solange (Catherine Deneuve) acepta ejercer como abogada de René, un chico acusado del asesinato de su tía Jeanne. Solange cree que el asesinato ha sido resultado de la manipulación que la Sociedad Psicoanalítica Franco Belga y la propia víctima ejerció sobre René para probar sus teorías. Jeanne que era psicoanalista creía que la personalidad estaba ya determinada a los 5 años. Cuando al morir sus padres se hace cargo de criar a René, también le estudia y llega a la conclusión de que René tiene tendencias homicidas. Según se va adentrando en el caso Solange se identifica cada vez más con Jeanne. Catherine Deneuve interpreta a los dos personajes que sólo cambian en que Solange es rubia, mientras que Jeanne es pelirroja.

Raoul Ruiz se adentra en el mundo del psicoanálisis de manera barroca, surrealista, cómica y a veces absurda. La puesta en escena está llena de recursos como encuadres inhabituales, espejos etc. La casa de Jeanne en la que se reúne la Sociedad Psicoanalítica Franco Belga ha sido antiguamente un burdel. La Sociedad organiza representaciones teatrales de escenas como método terapéutico. René realiza un juego con Jeanne-Solange en el que cada uno pretender ser el otro.

El único testigo George Didier (extrañamente cómico Michel Piccoli), presidente de la Sociedad, es poco fiable ya que tiene una enfermedad que le hace olvidar las caras. Su enemigo declarado es el dandy literario Christian Morail, presidente de la Sociedad Psicoanalítica de l’Ile-de-France. Si George Didier es freudiano, a Christian Morail se le podría encuadrar como más cercano a Jung. Tiene una idea según la cual los crímenes siguen el patrón de historias y personajes arquetípicos. En el fondo de la película yace la cuestión de la predeterminación frente al libre albedrío.

Algunas escenas del personaje que me ha parecido más interesante de todos, Christian Morail:




JUEZ VERRET: Nuestro amigo cree que los cuentos de hadas son peligrosos.
CHRISTIAN CORAIL: Yo nunca he dicho eso.
JUEZ VERRET: Simplifico.
CHRISTIAN CORAIL: Yo digo que los cuentos de hadas y de manera general las historias que contamos actúan en nosotros como la enfermedad o si quiere como el demonio. Usted, por ejemplo, podría estar encarnando a uno de los hermano Karamazov. Y yo a el otro. Y los dos juntos, podemos hacer revivir la novela y arrastrar con nosotros a víctimas inocentes que morirán sin saber que han sido asesinadas literalmente por una historia sedienta de sangre. .. Lo siento, una vez que me lanzo, como todos los soñadores, soy hablador.
SOLANGE: Pero de acuerdo con su teoría. ¿Quién era Jeanne Higgins? ¿Según usted que historia encarnaba ella?
CHRISTIAN CORAIL: Ella era especial. No era una novela o un cuento. Ella era más modesta, ella se contentaba con revivir un suceso de principios de siglo: el caso de la doctora Hermine Hellmut von Hug, que había revivido un caso napolitano del siglo XVIII, y así sucesivamente. Lo que tiene de particular, sabe, es que nuestra Jeanne estaba muy bien informada. Hizo su tesis sobre la obra de la doctora von Hug. Eso es lo que me deja perplejo.


CHRISTIAN CORAIL: Mis condolencias, perder a un padre es duro.
HIJA DE VERRET: Lo es. Pero no lo veía desde que tenía 5 años y nos dejó.
CHRISTIAN CORAIL: Es verdad, era un gran solitario. Era el lobo estepario de Hermann Hesse, aunque estoy seguro de que nunca leyó el libro.

Esta parte me ha parecido curiosa porque después de ver la película "Klimt" pensé que Raoul Ruiz hubiera sido el director ideal para llevar "El lobo estepario" al cine.



CHRISTIAN CORAIL: Esta es mi pequeña Mnemosyne. Es así como se llama este tipo de ejercicio. Hay una sección de Sarajevo aquí.
SOLANGE: ¿Qué hago aquí?
CHRISTIAN CORAIL: Usted conoce el principio creo, es una exposición visual. Existe un número indeterminado de historias que han fascinado a la humanidad desde la noche de los tiempos. Esas historias han sucedido en diferentes épocas y en diferentes lugares.
SOLANGE: Kennedy por ejemplo ¿Qué está haciendo aquí?
CHRISTIAN CORAIL: Es el síndrome de Julio César.